Xbox ne peut pas être à la fois une plateforme et le plus grand éditeur mondial, avertissent d’anciens cadres de Sony et Microsoft après 3200 licenciements

Entre licenciements, fermetures de studios et stratégies changeantes, la division Xbox de Microsoft semble naviguer à vue. Deux anciens cadres de l’industrie, l’un de chez Sony, l’autre de chez Microsoft, tirent la sonnette d’alarme : la marque doit clarifier son identité au plus vite. Leur diagnostic est sans appel : il est impossible d’être à la fois une plateforme dominante et le plus grand éditeur du monde.

Deux visions convergentes pour une nécessaire clarification

Face aux multiples difficultés qui accablent la division Xbox de Microsoft – fermetures de studios, licenciements, activité en déclin et même la perte de quelques millions d’abonnés Game Pass – une question fondamentale persiste : qu’est-ce qu’Xbox aujourd’hui ? Une plateforme ou le plus grand éditeur tiers ? Microsoft a largement contribué à semer le doute chez les consommateurs avec une stratégie en perpétuel mouvement concernant ses jeux en propre, sans oublier la campagne de communication déroutante « This Is an Xbox« . La nouvelle PDG, Asha Sharma, a rapidement enterré cette approche en prenant la suite de Phil Spencer, souhaitant un retour aux valeurs fondamentales de la marque. Elle a toutefois reconnu qu’une tension existait entre le statut d’éditeur et celui de plateforme, une équation complexe à résoudre.

Alors que le secteur analyse les conséquences des récentes turbulences chez Xbox, deux anciens dirigeants, issus respectivement de Sony et de Microsoft, ont pris la parole. Leur avis converge : Microsoft doit choisir une voie claire.

Shawn Layden, qui a occupé pendant plus de trente ans chez Sony des postes de Président et PDG de PlayStation America puis de Président des Studios Mondiaux de Sony, explique à Eurogamer qu’être une plateforme performante implique aussi de ne pas étouffer les autres éditeurs.

Deux routes s’offrent à eux. Être une plateforme concurrente sur le marché face à PlayStation, ou devenir le plus grand éditeur de jeux au monde, un objectif qu’ils approchent grâce à leurs acquisitions. Mais ces deux chemins ne convergent pas. Ils divergent nécessairement, car pour être une plateforme bien acceptée et qui se vend, vous avez besoin de contenu exclusif. Nintendo a besoin de ses Mario et Zelda, PlayStation de Crash Bandicoot, Astro Bot, Kratos et Horizon. En revanche, si vous voulez être le plus grand éditeur, vous devez publier vos jeux sur toutes les plateformes. Le multi-plateforme est presque un prérequis. En tant que plateforme propriétaire, notre mission n’était pas d’être le plus grand éditeur. C’était même contraire à nos intérêts de grignoter la part de nos partenaires. Notre rôle n’était pas de voler des parts de marché à EA ou Activision, mais de créer des jeux qui agrandissent le gâteau pour tous.

Une réflexion similaire est partagée par Jon Kimmich, un vétéran de l’industrie et conseiller qui a contribué à façonner le portefeuille de l’ère Xbox originale. Il a été Lead Product Planner au sein de Microsoft Games Studios pendant la conception et le lancement de la première Xbox, et est reconnu pour son rôle dans l’acquisition de franchises comme Halo de Bungie et BattleTech de FASA pour Microsoft. Depuis 2009, il dirige Software Illuminati, conseillant développeurs, éditeurs et entreprises technologiques.

Selon Kimmich, Microsoft ne peut pas espérer être simultanément le Netflix du jeu vidéo avec Game Pass, une plateforme console à la PlayStation, un concurrent de Steam avec l’app Xbox et un grand éditeur tiers, car certains de ces objectifs entrent inévitablement en conflit.

Xbox doit décider de ce qu’elle est. Une plateforme ? Un éditeur ? Un service d’abonnement ? Une activité matérielle ? Un écosystème de divertissement ? Elle peut être plusieurs choses, mais pas tout à la fois, en agissant comme si toutes ces missions étaient toujours vraies en permanence. Elle ne peut pas être en même temps le Netflix du jeu, une plateforme console façon Sony, un concurrent de Steam, un acteur du cloud mobile et un éditeur d’IP à l’échelle de Disney, sans déterminer laquelle de ces activités finance réellement les autres.

Ni Layden ni Kimmich ne soutiennent qu’Xbox doit abandonner complètement l’édition, les abonnements, le PC, le cloud ou le matériel. L’idée est que l’entreprise doit établir une hiérarchie claire : une activité principale bien définie, les autres venant la soutenir plutôt que de la tirer dans des directions opposées.

Pendant trop longtemps, Xbox a présenté chaque virage comme un simple ajout. Les exclusivités sont importantes, jusqu’à ce qu’elles ne le soient plus. Les consoles comptent, mais chaque appareil est un Xbox. Game Pass est l’avenir, sauf que les ventes de jeux premium et l’édition multi-plateforme le sont aussi. En bref, Microsoft n’a jamais expliqué de manière convaincante comment ces priorités coexistent sans se nuire mutuellement.

Asha Sharma a hérité d’une division qui a cruellement besoin d’une réponse. Fermer des studios et licencier des milliers d’employés peut améliorer les chiffres à court terme, mais cela n’explique pas aux joueurs, aux développeurs ou aux partenaires la raison d’être d’Xbox. Tant que Microsoft n’aura pas décidé si Xbox est avant tout une plateforme construite autour du matériel et de contenus exclusifs, ou un éditeur dont les jeux doivent être partout, la marque restera engluée dans une crise identitaire coûteuse, à la fois en ressources financières et en talents humains.